Mission Internationale, qui accompagne des entreprises dans leur stratégie et parcours d’internationalisation, rencontre régulièrement des entrepreneurs qui ont une bonne intuition ou une idée disruptive avec un fort potentiel à la clé.

Généralement visionnaires, ces chefs d’entreprise fonctionnent souvent dans la dimension « love » selon l’expression anglo-saxonne consacrée. En d’autres termes, s’ils avaient développé un raisonnement logique par analyse-synthèse, ils ne se seraient certainement pas lancés dans un projet d’envergure et parfois révolutionnaire. De même, s’ils avaient réalisé un business model (ou plan d’affaires), ils auraient renoncé à leur projet parce que jugé trop risqué, trop éloigné des besoins du marché, trop ambitieux par rapport au calibrage de l’équipe en place…

Le développement de marché à l’international ne s’improvise pas !

Les petites et moyennes entreprises qui souhaitent s’ouvrir à l’international sont par définition des entreprises qui ont déjà réussi à se développer et s’ancrer sur leur marché domestique. Cela signifie qu’elles sont parvenues à tester un modèle économique et faire la preuve du concept à l’intérieur de leurs frontières. Le hasard n’a pas sa place ; l’avantage comparatif et le positionnement concurrentiel d’une entreprise résultent généralement d’orientations stratégiques longuement réfléchies et d’un plan d’actions efficace. La taille et l’agilité des PME leur permettent de saisir rapidement des opportunités, notamment sur des marchés dont les cycles de vie se raccourcissent.

Dans un environnement fortement globalisé, les PME affichent souvent des profils de vulnérabilité et de dépendance. Il est essentiel qu’elles envisagent une extension de leurs activités pour répondre à une nécessité de croissance, voire de survie, en concevant une trajectoire de développement cohérente intégrant diversification et innovation. En fonction des motivations intrinsèques de l’entreprise à l’origine d’un développement international, la nature des modalités d’engagement pourra varier. Ainsi, une PME pourra opter pour un schéma d’exportation directe, une stratégie partenariale d’échanges de connaissances, de propriété intellectuelle ou encore une implantation en propre avec la constitution de filiales exigeant des investissements.

Les objectifs que l’entreprise se fixe doivent être explicités afin de faciliter l’identification des moyens qui seront mis en œuvre pour les atteindre. En outre, dans son parcours d’immersion à l’international, l’entreprise est amenée à rencontrer une pluralité d’acteurs qu’ils soient institutionnels, industriels, financiers, territoriaux. Elle a pour obligation de s’assurer que sa logique d’internationalisation, les arguments qui la sous-tendent et les ressources qu’elle mettra en œuvre soient présentés le plus clairement possible à destination de tous les publics qu’elle doit convaincre.

Il existe un outil simple et efficace à la portée de toute entreprise qui est le plan d’affaires, devenu un support de communication médiatisé. Sa vocation est de démontrer la faisabilité du projet et de fournir des éléments chiffrés prospectifs de son évolution. La première partie du document, souvent intitulée « executive summary » doit résumer en deux ou trois pages maximum la quintessence de l’initiative entrepreneuriale et donner envie au partenaire ou financeur potentiel de rejoindre l’aventure en fournissant des ressources financières et/ou des apports en industrie.

Oui mais encore…

Quelle que soit la stratégie retenue, chacune présente des niveaux de risque, d’investissement et d’implication différents. Véritable outil de promotion du projet, le plan d’affaires doit révéler et souligner avec précision les raisons qui ont encouragé l’entreprise, en lien avec ses fondamentaux, son cœur de métier et ses ressources, notamment en capital, à sélectionner une approche spécifique, comme par exemple, l’exportation, la licence ou encore la franchise. En d’autres termes, le business plan reflète la maturité de l’entreprise sur sa capacité à aller à l’international. Ce document serait incomplet s’il ne décrivait pas, en préambule, la situation ou les facteurs de l’environnement ayant amené l’entreprise à amorcer un processus d’internationalisation.

Avant de détailler le processus d’internationalisation en mettant en lumière le « comment », c’est-à-dire les moyens dont dispose l’entreprise pour son déploiement de court et moyen terme à l’international, il est fondamental d’examiner le volet financier pour savoir si l’entreprise possède l’assise suffisante pour mener à bien sa stratégie. Ensuite, il est recommandé de vérifier si le produit ou service de l’entreprise est adapté au marché ciblé ou si des adaptations sont nécessaires et le cas échéant, à quels coûts. Il est également fortement recommandé d’examiner en détail les aspects techniques, administratifs, juridiques et fiscaux.

Le point qui intéresse prioritairement de potentiels partenaires financiers concerne la rentabilité espérée de la PME dans le cadre de son internationalisation. Si cette dimension est la plus importante aux yeux de certains investisseurs, elle est probablement la plus difficile à déterminer tant de nombreuses variables et inconnues entrent en ligne de compte. Mais, cet indicateur doit fournir une idée, même vague, du retour sur le capital investi.

En résumé, si le plan d’affaires a été construit avec vision, rigueur et objectivité, il doit permettre de fournir une vue d’ensemble cohérente du « pourquoi » et du « comment » l’entreprise s’internationalisera ainsi qu’une articulation des différents pans d’activités qui seront sollicités, notamment opérationnel, financier, ressources humaines, communication, innovation…

D’accord, mais comment faire concrètement ? Focus sur la méthodologie élaborée par Mission Internationale en six étapes

Faire des choix d’organisation, de localisation, d’implantation, de segmentation de clientèle font partie d’une planification et d’une gestion plus qualitative constituant des atouts pour une internationalisation réussie. Mission Internationale, fort de plus de dix années d’expérience en matière d’accompagnement d’entreprises, petites et grandes, dans leur stratégie à l’international, a élaboré une démarche en six étapes qui a été testée et fait ses preuves.

Ce cadre méthodologique s’appuie tout d’abord sur une phase de diagnostic export global : diagnostic humain (objectifs, niveau de formation et de compétences, capacités de l’entreprise…), diagnostic financier (croissance, capacité d’autofinancement), diagnostic technique (environnement de l’entreprise, brevets et normes, marques de commerce, gammes de produits et cycle de vie, outil et capacité de production…). La deuxième étape consiste à dresser une cartographie des subventions à l’export : analyse des mécanismes de subventions, recherche des subventions les plus adaptées pour les démarches à l’export, vérification des critères d’éligibilité du projet, rédaction et montage du dossier, présentation et soutenance du dossier auprès des administrations concernées.

Vient en troisième étape l’étude de marché : état des lieux des us et coutumes du pays, point sur le marché avec identification des caractéristiques et tendances, analyse de l’environnement fiscal, réglementaire et douanier, recherche de normes spécifiques pour les produits donnés, identification et qualification de décideurs institutionnels, politiques et économiques, détection des marchés et clients cibles, réalisation d’une veille concurrentielle.

L’identification de partenaires constitue une étape essentielle dans le dispositif d’audit. Elle consiste à organiser la rencontre avec des décideurs institutionnels, politiques et économiques, rechercher et qualifier les fournisseurs, distributeurs et clients potentiels avec éventuellement une étude financière à l’appui. Il s’agit également de réaliser l’audit de futurs partenaires, filiales et sous-traitants, rédiger un rapport complet sur les partenaires sélectionnés, dresser le panorama des moyens de paiement et lancer la recherche de financements.

L’avant-dernière étape consiste à étudier les aspects d’implantation incluant la sélection d’interlocuteurs locaux, l’étude de transfert de technologies, l’évaluation des coûts d’implantation, l’accompagnement marché de gré à gré et la réponse aux appels d’offres internationaux. Enfin, une veille stratégique pourra être mise en place, impliquant une cartographie des acteurs, une étude concurrentielle, l’identification de réseaux d’influence et de circuits de décision et un mode de facilitation des négociations.


Nombreux sont les chefs d’entreprise qui pensent qu’un plan d’affaires peut être comparé à la quête du Graal ; le chemin pour y parvenir est tortueux et pavé d’embûches et l’on ne l’atteint jamais vraiment. Son utilité semble donc être relative dans la mesure où il existe parfois des écarts entre la théorie du plan d’affaires et la réalité de terrain. Cependant, tous les professionnels expérimentés parlent d’une seule voix pour souligner qu’il est difficile de s’en passer. Car il permet d’identifier les questions essentielles à avoir en tête et de donner le cap et la direction à suivre dans le moyen et long terme. Toute nouvelle activité susceptible de générer un retour sur investissement à plus de douze mois tels que des projets de développement à l’international exige du temps et de l’attention pour voir le jour et être viable dans la durée. Elaborer un business plan est un exercice exigeant et courageux. Les dirigeants les plus déterminés et passionnés sont conscients qu’il faut parfois savoir perdre du temps pour en gagner, en particulier dans le cadre d’une stratégie d’expansion en dehors des frontières.