Les experts présents sur la plateforme Mission Internationale, réseau de mise en relation entre des travailleurs indépendants et des entreprises recherchant des talents pour des missions à l’international, affichent des trajectoires professionnelles et des profils très divers.

Ils opèrent également dans des métiers et des domaines d’activités pluriels. En revanche, tous partagent a priori un point commun: la maîtrise de l’art du management en milieu interculturel.

La culture se définit comme l’ensemble des connaissances, des savoir faire, des traditions, des coutumes, propres à un groupe humain, à une civilisation. Sur un plan sociologique et en référence à la définition de l’UNESCO, la culture s’entend comme l’ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social. Concept complexe, il demeure difficile à appréhender car il relève, d’une part, d’une architecture visible telle que la langue, la habitudes culinaires, la mode… et, d’autre part, d’un agrégat plus intangible combinant perception du temps, croyances religieuses, pratiques managériales… En d’autres termes, il s’agit de ce qui se situe dans les interstices entre savoir vivre et savoir être. La complexité s’accroit lorsque deux cultures se rencontrent. Nous nous situons dans un “espace entre”, c’est à dire dans “l’inter” qui signifie “parmi” avec un sens de réciprocité. En outre, dans le cas d’une mission ou d’une expatriation, il faut rajouter une autre strate de culture; celle de l’organisation. La réunion de deux cultures ne se fait pas toujours de façon harmonieuse. Elle implique souvent des erreurs d’interprétation, des comportements inadéquats et des visions manquant d’alignement.

Le management interculturel ne s’apprend pas… Il se vit !

Le monde de la gestion tend à écarter la dimension interculturelle, matière jugée trop irrationnelle. Toutefois, un expert peut-il faire l’économie d’une compréhension fouillée des dimensions sociologique et culturelle de son pays d’accueil et d’une appréciation systémique de la culture d’entreprise de son client ? Il semble raisonnable qu’un expert en mission à l’international s’interroge et réfléchisse avant de réagir et d’agir. Afin d’éviter de cuisants échecs et ressortir grandi et enrichi de son expérience, faire preuve d’empathie, de bienveillance et d’ouverture est un pré-requis.

Bien qu’il existe des formations en management interculturel reconnues et d’excellente qualité, aucun mastère, aucun diplôme ne peut véritablement préparer à la gestion en environnement international. Gérer des équipes issues de différents creusets pose inévitablement de nouveaux enjeux, voire des défis de taille quand la préparation psychologique, la connaissance de l’autre culture ou encore les “soft skills” sont insuffisantes. Un peu plus tard dans le cursus professionnel, les cadres, y compris ceux réputés avoir de “la bouteille”, peuvent rapidement se retrouver démunis dans un contexte d’expatriation où les repères et les frontières s’effacent. Sur la base de cette observation, les entreprises ont déployé de vastes programmes d’ouverture et de formation à l’interculturel pour leurs cadres candidats à l’expatriation. Ces mêmes hauts potentiels, qui ont ensuite vécu des expériences souvent marquantes à l’international, ont fait leurs classes sur le terrain. Lorsqu’ils prennent leur indépendance, ils deviennent des experts très prisés tant par les chasseurs de tête que les entreprises. Plus de 300 profils internationaux sont consultables sur Mission Internationale.

Dans quel état d’esprit et comment peut-on gérer de façon optimale une équipe pluridisciplinaire présentant des différences comportementales, d’autres codes relationnels, d’autres représentations et cadres de pensée ?

“Avoir les bons mots pour le dire” ou l’importance de maîtriser la langue

Selon de nombreux psychologues et pédo-psychiatres, l’élaboration du langage est lié au fonctionnement psychique et le processus d’épellation est corrélé à la structuration de la pensée. Les mots ont non seulement un poids mais ils tendent à définir un mode de pensée et de raisonnement. Au delà des aspects pratiques, apprendre la langue du pays d’accueil ou de la communauté avec laquelle l’on est censé coopérer ou que l’on est censé servir, est un signe à la fois de respect et d’humilité. Ces deux qualités semblent fondamentales pour mener à bien une mission. Il est également important de noter que la communication non verbale est presque tout aussi importante que la communication verbale. Ainsi, des postures physiques inappropriées et un langage corporel non maîtrisé peuvent trahir une gêne, une certaine hypocrisie, un manque d’adhésion ou tout simplement générer de nombreux quiproquos. Voici quelques exemples à l’appui. Regarder droit dans les yeux, signe de franchise en France, est considéré insultant en Corée. Hocher de la tête est entendu comme un accord dans l’hexagone tandis qu’en Inde, c’est la situation qui détermine le sens. Etre pris en flagrant délit de sueur devant par des Japonais est jugé grossier. En Chine, exprimer un refus de manière direct peut être perçu comme un affront rompant l’harmonie, une façon de faire perdre la face à son interlocuteur. Dans les pays de tradition orientale, le temps se vit comme une ressource abondante cyclique tandis que les cultures occidentales l’inscrivent dans une linéarité séquentielle. Aux Philippines, chaque réunion est ouverte et clôturée par une prière, ce qui pourra être perçu comme malvenu par un laïc. Autant d’exemples qui indiquent la difficulté d’interpréter le contenu et le sens des messages et comportements en fonction des contextes culturels.

Intelligence de contexte et leadership: naviguer dans l’incertitude et la complexité

Que ce soit dans le cadre d’alliances à mettre en oeuvre, de joint ventures à formaliser, d’entreprises à rapprocher ou encore d’opérations d’acquisition à finaliser, les principaux facteurs d’échecs sont relatifs à une gestion inadaptée des différences culturelles. Dans le cadre d’une mission à l’international, le pilotage d’un projet est rarement un long fleuve tranquille: imprévus, situations nouvelles, crises sont le lot quotidien des dirigeants et des managers. Le dirigeant doit faire preuve d’intelligence de contexte, c’est à dire préserver l’alignement entre les objectifs actualisés de l’entreprise et les énergies individuelles, préserver les intérêts du collectif en emmenant avec lui la totalité de son équipe, et faire des choix éclairés dans un environnement caractérisé par la diversité. Il doit rester au centre et au coeur de l’action en maintenant la vision d’ensemble, le cap, en évitant de se perdre dans les détails opérationnels et la complexité interculturelle. Le discernement devient son meilleur allié.

Devenir un manager bilingue culturel

Le management interculturel exige de réaliser des actes de gestion dans un espace-temps différent, en pleine conscience de l’environnement et de ses enjeux. Il demande par conséquent une capacité à se décentrer, c’est à dire à sortir de soi pour accueillir l’autre dans sa différence. Un manager bilingue culturel adopte généralement une posture réflexive intégrant recul et sagesse. Il sait se poser les bonnes questions, apprécier une situation sans juger ni critiquer ses collaborateurs, leurs habitudes, rythme de travail, process, mode opératoire, réflexion stratégique. Le manager doit impulser sans imposer, diriger sans contraindre, refléter une exemplarité sans nourrir un narcissisme égotique. Il a un talent pour repérer les décalages et favoriser les ajustements. Il décode l’architecture émotionnelle invisible de son équipe et apprivoise les frottements et les incompréhensions.

Plus prosaïquement, le manager bilingue a une sensibilité, une expérience, un vécu managérial dans deux cultures. Il incarne un trait d’union entre deux rives, l’être et l’agir dans la différence culturelle. Pour cela, il a déjà effectué une rencontre clé, celle avec lui-même. La devise socratique “connais-toi toi même” reste une valeur sûre pour aller à la rencontre d’autrui avec confiance et sérénité. Le parcours professionnel de David Kassar, Président fondateur de Mission Internationale, à la croisée des chemins entre la France et le Québec, à l’instar de la trajectoire d’autres dirigeants, illustre cette ubiquité culturelle reflétant une activation en harmonie de l’intelligence émotionnelle et de l’intelligence analytique.

Management interculturel ou “ménagement” des collaborateurs ?

Le principal enjeu du management interculturel réside dans la nécessité de rester vigilant, et ce pour éviter la standardisation ou, à l’opposé, la singularité culturelle. A la différence du multiculturalisme qui n’est rien d’autre qu’une juxtaposition des cultures, l’interculturel exige de faire avec l’autre en prenant en compte son point de vue. Cela devrait être facilité d’autant plus que dans l’espace professionnel, il existe un cap commun autour duquel le groupe se fédère. Loin de vouloir imposer les normes de son propre pays, l’expert en mission doit rechercher le métissage des cultures et l’hybridation des pratiques managériales et assurer une bonne gestion des risques interculturels.

Et si la définition du management interculturel devenait l’art de “ménager” (verbe intégrant la notion de “prendre soin” né au XVIème siècle) la diversité culturelle ? Pour marcher ensemble dans la même direction avec pour guide un leader philanthrope et éclairé, véritable centre de ressources pour ses équipes.